Управление на промените

[Mozo]

ЛЕКЦИЯ №1
ВЪВЕДЕНИЕ В КУРСА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЕНИТЕ

Развитието на управлението на промените, като теория и практика на базата на интердисциплинарни знания.
Управлението на промяната се основава на идеите на много теоритични области: социология, психология, организационно поведение, индустриален инженеринг, обща теория на системите и т.н. При това могат да се формулират няколко базистни характеристики на управлението на промяната:
Управлението на промяната е подчинено на задачата за преход от реактивен към проактивен подход за координиране на дейностите свързани с него;
Управлението на промяната представлява професионална област, за коята са необходими разнообразни умения, като съвремените мениджъра са в различна степен подготвени за това;
Управлението на промяната предполага овладяването на разнообразни знания по отношение както на теоритичните модели за неговото осъществяване, така и в насока на тяхната практическа реализация.
Управлението на промените е свързано със следните водещи постановки:
Компетентното направление на процеса на промяна е мощен инструмент за осигуряване на дългосрочното възходящо развити на организациите.
Промените са постояни и обективно необходими.
Управлението на измененията трябвада се интегрира по възможно най-добрият начин в цялостната система за управление на съвремените организации.
Логика на лекционният курс: управление на организацията (проекти, цели, бюджети, ресурси, включително време) – стимулиране на промяната и мотивиране на персонала – осигуряване на дългосрочен успех на организациите, основани на знанието.
Уинфърд „Дътч“ Холанд характеризира 80-те година на ХХ век като „Откритието на промяната“, 90-те години – като „Управлението на промяната“, а десетилиетието след 2000г. означава като „Овладяването на промяната“.

1. Проблеми и задачи, свързани с успешното провеждане на промените:
Координация на усилията за извършване на промяната в рамките на цялата организация, включително идентифициране на ролите и отговорностите в процеса на управление на измененията.
Сериозен предварителен анализ на очакваните резултати от евентуалната промяна в организацията, оценка на нейната ефективност и при необходимост преодоляване на неблагоприятните последици с възможност за отказ от извършването ѝ.
Да не се подценява ролята на човешкия фактор и евентуалната съпротива в процеса на направляване на организационното изменение.
Създаване в организацията на климат на творчество, стимулиране на новаторството и нестандартното мислене.

2. Промените в организацията като обект на управление притежават следните характеристики:
Комплексност – засяга различни страни от дейността на организацията, т.е. отделната личност, групите и организацията като цяло.
Непрекъснатост
Обуславят се от външни и вътрешни по отношение на организацията фактори.
Трябва да бъдат съобразени с интересите на различни групи и лица.
Като правио са свързани със слабоструктурирани проблеми и риск.
Ефективното им управление предполага задаване на адекватни цели и разработване на алтернатили за тяхното осъществяване.
Успехът им зависи в голяма степен от уменията на екипа, отговорен за тяхното осъществяване.

3. Видове промени
Според начина на осъществяване:
Планирана промяна – включва действия, базирани на задълбочен анализ на необходимите мироприятия, свързаните с тях трудности, заплахи и възможности.
Реактивна промяна – промяна, коята се осъществява като отговор на изискванията на появили се промени, заплахи или възможности.
Според своя характер:
Тактическа промяна – непрекъсната промяна с еволюционен характер, коята се осъществява на малки стъпки;
Стратегическа промяна – промяна с революционен характер, която води до фундаментални изменения;
Според своя обхват:
Общоорганизационни;
Групови;
Индивидуални;
Според дейността:
Свързани с културата, хората, технологиите, структурата и др.

3.1. В управленската теория и практика се търсят възможности за дефиниране на измерими ключове за успешна организационна промяна. „Генът на промяна“, който осигурява на организацията сериозно стратегическо предимство чрез промяна, включва следните пет елемента:
Целеполагане – формулиране на правилните цели за промяна;
Лидерство – осигуряване на ефективно лидерство в процеса на промяната;
Структури – прилагане на вътрешни процедури за успешно справяне с промяната;
Способност – създаване на знание, което подпомага процеса на увладяване на умения в организацията за управление на промяната;
Култура – наличие на организационна култура, която истински цени промяната;

3.2. Така дефинираният ген за промяна се възприема като бенчмарк или индекс за промяна и съобразно него организациите могат да се класифицират по следният начин:
Организации, неспособни да се справят с промяната
Зависими организации – извършват промяна с помоща на външни консултанти;
Организации, които не са ефективни в управлението на промяната – не могат да създават предимства чрез осъществуваните изменения;
Организации, които управляват промяната ефективно – чрез нея гарантират стратегически предимства.

4. Фактори, които обусвалят промените в съвремените организации
4.1. Външни сили:
Пазарни условия (движение на цените, рекламни кампании, нови продукти и др.);
Нови технически и технологични решения;
Екологични норми и стандарти;
Законодателство, международен факто и др.

4.2. Вътрешни сили:
Управленски проблеми (неправилни решения, неефективни комуникации, напрежение в междуличностните отношения);
Финансови затруднения;
Съпротива срещу промените.

5. Възможности за адаптиране на организацията към бизнес средата в условията на промени.
5.1. Особености на пазарите, на които действа организацията: асортимент; утвърдени марки, продукти и услуг; канали на дистрибуция; и т.н.
5.2. Рамкови условия, съвразни с отрасъла, в който действа организацията: възможности за намаляване на разходите (икономия от мащаба); технологично ноу-хау; маркетингови системи и др.
5.3. Стурктурни характеристики на организацията: размер; отношени на собственост; организационна структура; управлени на технологичното ноу-хау; степен на диверсификация и вертикална интеграция; взаимоотношения на организацията с групите на обществено влияние и др.
5.4. Нововъведения: еволюционно и революционно изролзване.
Научни изобретения и технически усъвършенствани
Изменения на потребности, търсене, мода

Слабият интерес към иновации в организацията се обуславя от различни причини:

Особености на нейната организационна структура:
Бюрократична организация;
Липса на гъвкавост и склоност да се поема риск;
Съпротива срещу всякаква промяна;
Особености на продуктовият микс на огранизацията:
Технолигия: незаинтересовано отношение спряма промените в техниката и технологиите; незначителни подобрения в използваните технологии – малък риск, като не са ориентирани в дългосрочна перспектива;
Потребители: слаб успех на новите продукти, консерватизъми и съпротива срещу новото; слабо изучени нови потребности;
Пазарна структура: олигополистични и монополистични пазари;
Разходи: значителен обем на разходите, свързани с проучването, изследването и внедряването на новите техника и технологии; необходимост от защита на инвестициите в съществуващите технологии и др.
Доходност: високи печалби от съществуващата продуктова структура;
Специфичните макроикономически условия в страната:
Неблагоприятна стопанска конюнктура;
Липса или неефективност на проватилствените мерки за поощряване на иновационната дейност;
Слаба покупателна сила на населението;
Ограничени възможности за износ;

ЛЕКЦИЯ №2
Организационни деформации

"Мързелът – това е най-краткият път към смъртта. Трудолюбието – начин на живот. Глупавият човек е мързелив, а умният – работлив"
Буда

"Моралът е много важен, но за нас, а не за Бог."
Алберт Айнщайн

1. Използване на идеи от теорията на хаоса при управление на промените в организацията.
2. Организационни норми и организационни дифениции – Организационните норми са свързани със законодателството в организацията и натрупания опит. Организационните деформации от своя страна са свързани с трудности по отношение изпълнението на системата от цели в организацията.
3. Видове деформации в организацията:
Деформации, свързани със строежа на организацията:
господство на структурата над функцията. Трудно съгласуване на действията между подразделенията/филиалите на организацията;
несъвместимост на личността с функцията;
автархия на подразделенията на организацията – всяко структурно звено дърпа към сбе си ресурси, акцент върху собствените задачи, без грижа за общите цели;
излишен бюрократизъм – голям брой правила и заповеди нарушават нормалния вид на работа.
Деформации в организационните отношения:
конфликтите, разглеждани като патология в организационото управление. Може да са двигател, стимулират хората, позиционни конфликти (между отдели, ще подпомогне и разшири отдела). Други затрудняват всичко;
неуправляемост – поставените цели си противоречат помежду си следователно, действията за тяхното постигане затрудняват процеса;
безсубективност (нежелание за поемане на отговорност) – системата за мотивация е неефективна;
преобладаване на личните отношения над служебните, конфликт на интереси;
разсейване на целта – типично е за големите организации, декомпозиране на системата от цели;
наличие на клики – използване на фирмените ресурси за свои цели, дублиране на дейности.
Деформации в управленските решения- израз на хауса и реда едновременно:
решения за смачкване и стъпкване, структурни манипулации;
дублиране на организационния ред, на оргазнаиционната последователност;
игнориране на организационния ред, издаване на заповеди, в които се прескачат нива в йерархията;
разрив между решения и действия за тяхното изпълнение;
стагнация (отказ от промени) – пасивен риск;
потискане на развитието – акцент върху текущите задачи и цели за сметка на стратегичексото развитие и цели, приоритети;
демотивиращ стил на управление – господство на регресивната организационна култура (упреци, постоянни забележки, наказания).
4. Сканиране на организацията – целта е да се отговори на две групи въпроси:
1. Кои са измеримите ключове за успешна организационна промяна във фирмата?
2. До колко успешно организацията поддържа и създава устойчиви конкурентни предимства чрез извършваните промени в нея?

ЛЕКЦИЯ №3
Модели за осъществяване на организационни промени

"Ако искаш да построиш кораб.... събуди у хората желанието за морето"
Екзюпери
1. Модел на Кърт Люин (амер. социолог) за управление на промените
Същност – моделът представлява системна концепция за динамичната стабилност на фирмата. При него процесът на промени се разглежда като стъпаловиден. Процесът на промени включва:
Размръзяване – инициирането на промяната в организацията. Да се отговори на следните въпроси: какви промени трябва да бъдат осъществени във фирмата? От какво са обусловени? Какви средства са необходими за осъществяване на тези промени? Какви трудности ще се появят в следствие на естествената съпротива от промени?
Осъществяване на процеса на преход – осъществява се комплекс от действия при реализирането на измененията;
Замръзяване/институциониране на новото състояние – да се затвърдят резултатите от промените, включително и създаване на доверие към тях; резултат от риска и разходите за промените.
Две групи фактори осигуряват динамичното равновесие – тези, които стимулират промените и тези, които ги затормозяват:

Целият материал: